Richard Rumelt.
Richard Post Rumelt (nascido em 10 de novembro de 1942) é um teórico organizacional americano e professor emérito na Escola de Administração da UCLA Anderson, conhecido por seu trabalho no campo da estratégia, planejamento estratégico, gerenciamento estratégico e dinâmica de estratégia.
As mudanças não ocorrem em pacotes anuais agradáveis, então a necessidade de trabalho de estratégia é episódica, não necessariamente anual. Richard P. Rumelt em: "Guru Richard Rumelt", em economista, 26 de dezembro de 2008.
Estratégia, estrutura e desempenho econômico. (1974) Editar.
Richard P. Rumelt (1974). Estratégia, estrutura e desempenho econômico. Harvard University Press. Revised edn, 1986.
[A estratégia de diversificação é] o compromisso de uma empresa com a diversidade per se, juntamente com os pontos fortes, habilidades ou propósitos que abrangem essa diversidade, mostrada pela forma como as atividades comerciais estão relacionadas uma à outra. p. 29 [Em negócios relacionados] habilidades comuns, mercado ou recurso se aplicam a cada um. p. 29 A capacidade aprimorada de obter financiamento externo e. capacidade de implantar o capital internamente para o mais promissor de uma ampla gama de empreendimentos divisórios. p. 119 É geralmente aceito que o desempenho bem-sucedido de uma empresa depende da restrição de atividades para cultivar um intervalo familiar e familiar, em vez de "movimentos arrojados para" inexplorados ". p. 156.
"Diversidade e Rentabilidade", 1982 Edit.
Richard P. Rumelt, "Diversidade e Rentabilidade", Strategic Management Journal, 3.4 (1982): 359-369.
O trabalho prévio mostrou associação entre estratégia de diversificação e rentabilidade. Este artigo replica essa associação usando dados mais recentes e completos e continua investigando as fontes da associação. Os argumentos teóricos são avançados, que prevêem a associação que permanecerá uma vez que os efeitos da lucratividade variável da indústria são removidos. Testes empíricos verificam esta predição e permitem a discriminação entre os efeitos da indústria e a estratégia de diversificação em termos de rentabilidade. p. 359; Abstrato.
"Imitabilidade incerta", 1982 Edit.
Steven A. Lippman e Richard P. Rumelt. "Imitabilidade incerta: uma análise das diferenças de identidade na eficiência em concorrência". The Bell Journal of Economics (1982): 418-438.
A ambigüidade quanto a quais fatores são responsáveis pelo desempenho superior (ou inferior) atua como um poderoso bloqueio na imitação e na mobilidade de fatores. p. 420 Em resumo, a imitabilidade incerta obtém a criação de novas funções de produção é inerentemente incerta e quando a ambiguidade causal ou os direitos de propriedade em recursos exclusivos impedem a imitação ea mobilidade de fatores. p. 421.
"Quanto importa a indústria?", 1991 Edit.
Richard P. Rumelt, "Quanto importa a indústria?", Strategic Management Journal, 12.3 (1991): 167-185.
Este estudo divide a variação total na taxa de retorno entre as unidades de relatório da linha de negócios da FTC em fatores da indústria (independentemente da natureza), fatores de tempo, fatores associados aos pais corporativos e fatores específicos do negócio. Enquanto Schmalensee (1985) relatou que os fatores da indústria eram os efeitos mais fortes, corporativos e de compartilhamento de mercado sendo extremamente fracos, este estudo distingue entre efeitos estáveis e flutuantes e atinge conclusões marcadamente diferentes. Os dados revelam efeitos corporativos insignificantes, pequenos efeitos estáveis da indústria e efeitos de unidades comerciais muito grandes. Estes resultados implicam que as fontes mais importantes de rendas econômicas são específicas de negócios; A adesão à indústria é uma fonte muito menos importante e a filiação corporativa é bastante sem importância. p. 167; Abstrato.
"Para uma teoria estratégica da empresa". 1997 Editar.
Richard P. Rumelt, "Rumo a uma teoria estratégica da empresa". Recursos, empresas e estratégias: um leitor na perspectiva baseada em recursos (1997): 131-145.
Eu me considero um investigador mainstream no campo da política de negócios, e as idéias que quero descrever neste artigo dizem respeito aos fundamentos de uma teoria da estratégia de negócios que está enraizada na economia. Mas esse papel, seja qual for o seu mérito, é realmente apropriado em uma conferência intitulada "Abordagens não tradicionais para pesquisa de políticas"? Surpreendentemente, é. O uso da teoria econômica para modelar e explicar a estratégia de negócios, como é entendido no campo da política comercial, é claramente não tradicional. p. 131; Parágrafo principal Um grande avanço no campo da estratégia é o desenvolvimento de modelos onde a heterogeneidade firme é uma criação endógena de atores econômicos. p. 134 Para Schumpeter, as firmas mais importantes são aquelas que servem como veículos para a ação dos verdadeiros impulsionadores do sistema - os empreendedores inovadores. p. 134.
"McKinsey Quarterly interview", 2007 Edit.
Richard P. Rumelt em: Dan P. Lavallo e Lenny T. Mendonca, "McKinsey on Strategy - Entrevista com Richard Rumelt", no McKinsey Quarterly, agosto de 2007.
Algumas das maiores mudanças foram no processo de geração de estratégias de negócios - o que eu chamo de "trabalho de estratégia". Em 1980, a sabedoria recebida era descentralizar em unidades de negócios, que gerariam cada um um plano estratégico. Esses planos foram então amalgamados pela hierarquia, de alguma forma de carteira, para a alta administração. Essa abordagem quase desapareceu, e vimos uma drástica revitalização do trabalho de estratégia. Resposta à pergunta: "Você tem ensinado, pesquisando e consultando em estratégia empresarial e corporativa por 35 anos. Quais mudanças você viu naquele momento?" Em meados da década de 1990, estava pesquisando estratégia na indústria eletrônica global. Entrevistei 20 a 30 executivos, CEOs e gerentes de divisão e fiz perguntas bastante simples. Qual empresa era líder em seu mercado? Como essa empresa se tornou líder? Qual é a estratégia de sua própria empresa? Eu vi um padrão interessante. A maioria dos executivos explicou facilmente como as empresas se tornaram líderes de mercado: algum tipo de janela de oportunidade aberta e o líder foi a empresa que foi a primeira a superar com sucesso essa janela. Não é exatamente o primeiro motor, mas o primeiro a corrigi-lo. Mas quando perguntei a esses mesmos executivos sobre suas próprias estratégias, eu escutei muito sobre o polimento da maçaneta. Eles estavam fazendo comentários de 360 graus, formando alianças, terceirização, cortando custos, e assim por diante. Nenhum deles nem mencionou ter uma boa posição rapidamente quando a indústria mudar. Sobre a estratégia começa com a identificação de mudanças e as empresas que tomam posição (1) Então, em 1998, tive a chance de conversar com Steve Jobs depois que ele voltou e virou a Apple. Eu estava lá para ajudar a Telecom Italia a tentar fazer um acordo com a Apple, mas depois que o negócio estava concluído, não pude deixar de fazer uma pergunta. "Steve", eu disse, "esta mudança na Apple foi impressionante. Mas tudo o que sabemos sobre o negócio de computadores pessoais diz que a Apple sempre terá uma pequena posição de nicho. As externalidades da rede são muito fortes para prejudicar o padrão "Wintel" de fato. Então, o que você está tentando fazer? Qual é a estratégia a mais longo prazo? "Ele não concordou ou discordou com a minha avaliação do mercado. Ele apenas sorriu e disse: "Eu vou aguardar a próxima grande coisa." Sobre a estratégia começa com a identificação de mudanças, e as empresas estão tomando posição (2)
Estratégia de boa estratégia, 2018 Edit.
Richard P. Rumelt, estratégia boa estratégia ruim: a diferença e por que é importante para 2018.
Richard Rumelt.
Richard Post Rumelt (nascido em 10 de novembro de 1942) é um teórico organizacional americano e professor emérito na Escola de Administração da UCLA Anderson, conhecido por seu trabalho no campo da estratégia, planejamento estratégico, gerenciamento estratégico e dinâmica de estratégia.
As mudanças não ocorrem em pacotes anuais agradáveis, então a necessidade de trabalho de estratégia é episódica, não necessariamente anual. Richard P. Rumelt em: "Guru Richard Rumelt", em economista, 26 de dezembro de 2008.
Estratégia, estrutura e desempenho econômico. (1974) Editar.
Richard P. Rumelt (1974). Estratégia, estrutura e desempenho econômico. Harvard University Press. Revised edn, 1986.
[A estratégia de diversificação é] o compromisso de uma empresa com a diversidade per se, juntamente com os pontos fortes, habilidades ou propósitos que abrangem essa diversidade, mostrada pela forma como as atividades comerciais estão relacionadas uma à outra. p. 29 [Em negócios relacionados] habilidades comuns, mercado ou recurso se aplicam a cada um. p. 29 A capacidade aprimorada de obter financiamento externo e. capacidade de implantar o capital internamente para o mais promissor de uma ampla gama de empreendimentos divisórios. p. 119 É geralmente aceito que o desempenho bem-sucedido de uma empresa depende da restrição de atividades para cultivar um intervalo familiar e familiar, em vez de "movimentos arrojados para" inexplorados ". p. 156.
"Diversidade e Rentabilidade", 1982 Edit.
Richard P. Rumelt, "Diversidade e Rentabilidade", Strategic Management Journal, 3.4 (1982): 359-369.
O trabalho prévio mostrou associação entre estratégia de diversificação e rentabilidade. Este artigo replica essa associação usando dados mais recentes e completos e continua investigando as fontes da associação. Os argumentos teóricos são avançados, que prevêem a associação que permanecerá uma vez que os efeitos da lucratividade variável da indústria são removidos. Testes empíricos verificam esta predição e permitem a discriminação entre os efeitos da indústria e a estratégia de diversificação em termos de rentabilidade. p. 359; Abstrato.
"Imitabilidade incerta", 1982 Edit.
Steven A. Lippman e Richard P. Rumelt. "Imitabilidade incerta: uma análise das diferenças de identidade na eficiência em concorrência". The Bell Journal of Economics (1982): 418-438.
A ambigüidade quanto a quais fatores são responsáveis pelo desempenho superior (ou inferior) atua como um poderoso bloqueio na imitação e na mobilidade de fatores. p. 420 Em resumo, a imitabilidade incerta obtém a criação de novas funções de produção é inerentemente incerta e quando a ambiguidade causal ou os direitos de propriedade em recursos exclusivos impedem a imitação ea mobilidade de fatores. p. 421.
"Quanto importa a indústria?", 1991 Edit.
Richard P. Rumelt, "Quanto importa a indústria?", Strategic Management Journal, 12.3 (1991): 167-185.
Este estudo divide a variação total na taxa de retorno entre as unidades de relatório da linha de negócios da FTC em fatores da indústria (independentemente da natureza), fatores de tempo, fatores associados aos pais corporativos e fatores específicos do negócio. Enquanto Schmalensee (1985) relatou que os fatores da indústria eram os efeitos mais fortes, corporativos e de compartilhamento de mercado sendo extremamente fracos, este estudo distingue entre efeitos estáveis e flutuantes e atinge conclusões marcadamente diferentes. Os dados revelam efeitos corporativos insignificantes, pequenos efeitos estáveis da indústria e efeitos de unidades comerciais muito grandes. Estes resultados implicam que as fontes mais importantes de rendas econômicas são específicas de negócios; A adesão à indústria é uma fonte muito menos importante e a filiação corporativa é bastante sem importância. p. 167; Abstrato.
"Para uma teoria estratégica da empresa". 1997 Editar.
Richard P. Rumelt, "Rumo a uma teoria estratégica da empresa". Recursos, empresas e estratégias: um leitor na perspectiva baseada em recursos (1997): 131-145.
Eu me considero um investigador mainstream no campo da política de negócios, e as idéias que quero descrever neste artigo dizem respeito aos fundamentos de uma teoria da estratégia de negócios que está enraizada na economia. Mas esse papel, seja qual for o seu mérito, é realmente apropriado em uma conferência intitulada "Abordagens não tradicionais para pesquisa de políticas"? Surpreendentemente, é. O uso da teoria econômica para modelar e explicar a estratégia de negócios, como é entendido no campo da política comercial, é claramente não tradicional. p. 131; Parágrafo principal Um grande avanço no campo da estratégia é o desenvolvimento de modelos onde a heterogeneidade firme é uma criação endógena de atores econômicos. p. 134 Para Schumpeter, as firmas mais importantes são aquelas que servem como veículos para a ação dos verdadeiros impulsionadores do sistema - os empreendedores inovadores. p. 134.
"McKinsey Quarterly interview", 2007 Edit.
Richard P. Rumelt em: Dan P. Lavallo e Lenny T. Mendonca, "McKinsey on Strategy - Entrevista com Richard Rumelt", no McKinsey Quarterly, agosto de 2007.
Algumas das maiores mudanças foram no processo de geração de estratégias de negócios - o que eu chamo de "trabalho de estratégia". Em 1980, a sabedoria recebida era descentralizar em unidades de negócios, que gerariam cada um um plano estratégico. Esses planos foram então amalgamados pela hierarquia, de alguma forma de carteira, para a alta administração. Essa abordagem quase desapareceu, e vimos uma drástica revitalização do trabalho de estratégia. Resposta à pergunta: "Você tem ensinado, pesquisando e consultando em estratégia empresarial e corporativa por 35 anos. Quais mudanças você viu naquele momento?" Em meados da década de 1990, estava pesquisando estratégia na indústria eletrônica global. Entrevistei 20 a 30 executivos, CEOs e gerentes de divisão e fiz perguntas bastante simples. Qual empresa era líder em seu mercado? Como essa empresa se tornou líder? Qual é a estratégia de sua própria empresa? Eu vi um padrão interessante. A maioria dos executivos explicou facilmente como as empresas se tornaram líderes de mercado: algum tipo de janela de oportunidade aberta e o líder foi a empresa que foi a primeira a superar com sucesso essa janela. Não é exatamente o primeiro motor, mas o primeiro a corrigi-lo. Mas quando perguntei a esses mesmos executivos sobre suas próprias estratégias, eu escutei muito sobre o polimento da maçaneta. Eles estavam fazendo comentários de 360 graus, formando alianças, terceirização, cortando custos, e assim por diante. Nenhum deles nem mencionou ter uma boa posição rapidamente quando a indústria mudar. Sobre a estratégia começa com a identificação de mudanças e as empresas que tomam posição (1) Então, em 1998, tive a chance de conversar com Steve Jobs depois que ele voltou e virou a Apple. Eu estava lá para ajudar a Telecom Italia a tentar fazer um acordo com a Apple, mas depois que o negócio estava concluído, não pude deixar de fazer uma pergunta. "Steve", eu disse, "esta mudança na Apple foi impressionante. Mas tudo o que sabemos sobre o negócio de computadores pessoais diz que a Apple sempre terá uma pequena posição de nicho. As externalidades da rede são muito fortes para prejudicar o padrão "Wintel" de fato. Então, o que você está tentando fazer? Qual é a estratégia a mais longo prazo? "Ele não concordou ou discordou com a minha avaliação do mercado. Ele apenas sorriu e disse: "Eu vou aguardar a próxima grande coisa." Sobre a estratégia começa com a identificação de mudanças, e as empresas estão tomando posição (2)
Estratégia de boa estratégia, 2018 Edit.
Richard P. Rumelt, estratégia boa estratégia ruim: a diferença e por que é importante para 2018.
Richard Rumelt.
Richard Post Rumelt (nascido em 10 de novembro de 1942) é um teórico organizacional americano e professor emérito na Escola de Administração da UCLA Anderson, conhecido por seu trabalho no campo da estratégia, planejamento estratégico, gerenciamento estratégico e dinâmica de estratégia.
As mudanças não ocorrem em pacotes anuais agradáveis, então a necessidade de trabalho de estratégia é episódica, não necessariamente anual. Richard P. Rumelt em: "Guru Richard Rumelt", em economista, 26 de dezembro de 2008.
Estratégia, estrutura e desempenho econômico. (1974) Editar.
Richard P. Rumelt (1974). Estratégia, estrutura e desempenho econômico. Harvard University Press. Revised edn, 1986.
[A estratégia de diversificação é] o compromisso de uma empresa com a diversidade per se, juntamente com os pontos fortes, habilidades ou propósitos que abrangem essa diversidade, mostrada pela forma como as atividades comerciais estão relacionadas uma à outra. p. 29 [Em negócios relacionados] habilidades comuns, mercado ou recurso se aplicam a cada um. p. 29 A capacidade aprimorada de obter financiamento externo e. capacidade de implantar o capital internamente para o mais promissor de uma ampla gama de empreendimentos divisórios. p. 119 É geralmente aceito que o desempenho bem-sucedido de uma empresa depende da restrição de atividades para cultivar um intervalo familiar e familiar, em vez de "movimentos arrojados para" inexplorados ". p. 156.
"Diversidade e Rentabilidade", 1982 Edit.
Richard P. Rumelt, "Diversidade e Rentabilidade", Strategic Management Journal, 3.4 (1982): 359-369.
O trabalho prévio mostrou associação entre estratégia de diversificação e rentabilidade. Este artigo replica essa associação usando dados mais recentes e completos e continua investigando as fontes da associação. Os argumentos teóricos são avançados, que prevêem a associação que permanecerá uma vez que os efeitos da lucratividade variável da indústria são removidos. Testes empíricos verificam esta predição e permitem a discriminação entre os efeitos da indústria e a estratégia de diversificação em termos de rentabilidade. p. 359; Abstrato.
"Imitabilidade incerta", 1982 Edit.
Steven A. Lippman e Richard P. Rumelt. "Imitabilidade incerta: uma análise das diferenças de identidade na eficiência em concorrência". The Bell Journal of Economics (1982): 418-438.
A ambigüidade quanto a quais fatores são responsáveis pelo desempenho superior (ou inferior) atua como um poderoso bloqueio na imitação e na mobilidade de fatores. p. 420 Em resumo, a imitabilidade incerta obtém a criação de novas funções de produção é inerentemente incerta e quando a ambiguidade causal ou os direitos de propriedade em recursos exclusivos impedem a imitação ea mobilidade de fatores. p. 421.
"Quanto importa a indústria?", 1991 Edit.
Richard P. Rumelt, "Quanto importa a indústria?", Strategic Management Journal, 12.3 (1991): 167-185.
Este estudo divide a variação total na taxa de retorno entre as unidades de relatório da linha de negócios da FTC em fatores da indústria (independentemente da natureza), fatores de tempo, fatores associados aos pais corporativos e fatores específicos do negócio. Enquanto Schmalensee (1985) relatou que os fatores da indústria eram os efeitos mais fortes, corporativos e de compartilhamento de mercado sendo extremamente fracos, este estudo distingue entre efeitos estáveis e flutuantes e atinge conclusões marcadamente diferentes. Os dados revelam efeitos corporativos insignificantes, pequenos efeitos estáveis da indústria e efeitos de unidades comerciais muito grandes. Estes resultados implicam que as fontes mais importantes de rendas econômicas são específicas de negócios; A adesão à indústria é uma fonte muito menos importante e a filiação corporativa é bastante sem importância. p. 167; Abstrato.
"Para uma teoria estratégica da empresa". 1997 Editar.
Richard P. Rumelt, "Rumo a uma teoria estratégica da empresa". Recursos, empresas e estratégias: um leitor na perspectiva baseada em recursos (1997): 131-145.
Eu me considero um investigador mainstream no campo da política de negócios, e as idéias que quero descrever neste artigo dizem respeito aos fundamentos de uma teoria da estratégia de negócios que está enraizada na economia. Mas esse papel, seja qual for o seu mérito, é realmente apropriado em uma conferência intitulada "Abordagens não tradicionais para pesquisa de políticas"? Surpreendentemente, é. O uso da teoria econômica para modelar e explicar a estratégia de negócios, como é entendido no campo da política comercial, é claramente não tradicional. p. 131; Parágrafo principal Um grande avanço no campo da estratégia é o desenvolvimento de modelos onde a heterogeneidade firme é uma criação endógena de atores econômicos. p. 134 Para Schumpeter, as firmas mais importantes são aquelas que servem como veículos para a ação dos verdadeiros impulsionadores do sistema - os empreendedores inovadores. p. 134.
"McKinsey Quarterly interview", 2007 Edit.
Richard P. Rumelt em: Dan P. Lavallo e Lenny T. Mendonca, "McKinsey on Strategy - Entrevista com Richard Rumelt", no McKinsey Quarterly, agosto de 2007.
Algumas das maiores mudanças foram no processo de geração de estratégias de negócios - o que eu chamo de "trabalho de estratégia". Em 1980, a sabedoria recebida era descentralizar em unidades de negócios, que gerariam cada um um plano estratégico. Esses planos foram então amalgamados pela hierarquia, de alguma forma de carteira, para a alta administração. Essa abordagem quase desapareceu, e vimos uma drástica revitalização do trabalho de estratégia. Resposta à pergunta: "Você tem ensinado, pesquisando e consultando em estratégia empresarial e corporativa por 35 anos. Quais mudanças você viu naquele momento?" Em meados da década de 1990, estava pesquisando estratégia na indústria eletrônica global. Entrevistei 20 a 30 executivos, CEOs e gerentes de divisão e fiz perguntas bastante simples. Qual empresa era líder em seu mercado? Como essa empresa se tornou líder? Qual é a estratégia de sua própria empresa? Eu vi um padrão interessante. A maioria dos executivos explicou facilmente como as empresas se tornaram líderes de mercado: algum tipo de janela de oportunidade aberta e o líder foi a empresa que foi a primeira a superar com sucesso essa janela. Não é exatamente o primeiro motor, mas o primeiro a corrigi-lo. Mas quando perguntei a esses mesmos executivos sobre suas próprias estratégias, eu escutei muito sobre o polimento da maçaneta. Eles estavam fazendo comentários de 360 graus, formando alianças, terceirização, cortando custos, e assim por diante. Nenhum deles nem mencionou ter uma boa posição rapidamente quando a indústria mudar. Sobre a estratégia começa com a identificação de mudanças e as empresas que tomam posição (1) Então, em 1998, tive a chance de conversar com Steve Jobs depois que ele voltou e virou a Apple. Eu estava lá para ajudar a Telecom Italia a tentar fazer um acordo com a Apple, mas depois que o negócio estava concluído, não pude deixar de fazer uma pergunta. "Steve", eu disse, "esta mudança na Apple foi impressionante. Mas tudo o que sabemos sobre o negócio de computadores pessoais diz que a Apple sempre terá uma pequena posição de nicho. As externalidades da rede são muito fortes para prejudicar o padrão "Wintel" de fato. Então, o que você está tentando fazer? Qual é a estratégia a mais longo prazo? "Ele não concordou ou discordou com a minha avaliação do mercado. Ele apenas sorriu e disse: "Eu vou aguardar a próxima grande coisa." Sobre a estratégia começa com a identificação de mudanças, e as empresas estão tomando posição (2)
Estratégia de boa estratégia, 2018 Edit.
Richard P. Rumelt, estratégia boa estratégia ruim: a diferença e por que é importante para 2018.
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